经销商必须突破的两大瓶颈

相比于厂家的困难,经销商整体上更加困难。或者说,厂家的整体困难,正源于经销商的困难。

现在很多厂家在传统的渠道销售之外,又增加了电商平台销售,2B(深度分销)和2C(平台电商)双线出击。但是,经销商认为自己天然就是2B,而2B的困难又因为传统终端的困难而难有突破。

最近接触了一些经销商,除了感觉销量突破困难外,最重要的就是不知道希望在哪,突破点在哪?

根据我的判断,目前经销商虽然个体差异很大,但总体上有两个至今没有普遍意识到的突破瓶颈:一是2B业务如何延伸到BC一体化;二是经销商组织体系的变化。

突破点之一:从2B到BC一体化

经销商2B,就是传统的深度分销。深度分销到终端,终端就是终点,再也无法延伸了。再加上现在的产品,光靠铺货率已经无效了。真的如很多经销商所言:能想到的都想到了,该做的都做了,再也没招了。

客情+铺货+促销,这是经销商2B的传统功夫。虽然还有改善的空间,但投入产出整体上不划算。

同时,我们也看到一些通过传统渠道完成2C的个性化产品,通过BC一体化动作得很好。虽然销量与2B相比不大,但毛利非常高。

2B的产品,渠道利润主要在零售,经销商的毛利很低,主要靠走量。BC一体化的产品,本身比较高端,毛利比较高。再加上同时获得了批发与零售的双重利润,利润空间比较大。

BC一体化,并不意味着直接2C,而是通过2C倒逼2B,主要销量仍然通过2B实现。这可能是未来的主流渠道模式。

传统深度分销,通过终端客情、利益解决终端铺货、促销问题。这套方法已经很难见效。再加上目前厂家普遍的品牌推广力不够,光深度分销的“正推”难度很大。但是,只要BC一体化,C端动起来了,B端就一定会动起来。这是目前非常有效的方法。

通过渠道触达C端,这在原来是不可想象的,现在做到并不难。其实,解决C端比解决B端相对容易。C端解决了,B端一定跟着走。

2B的“正推”,加上2C的“倒逼”,未来将是“推与拉”结合的渠道体系。

2019年,我第一次提出BC一体化时,很多人不理解。BC一体化,一定不是厂家的BC一体化,而是通过经销商实现BC一体化。

以我的了解,经销商的老业务员,从2B转型BC一体化很难了,现在要新人、新产品、新玩法的“三新”上取得突破。

首先是找到适合BC一体化的产品,老产品基本不适合,利润体系也不适合做。

其次,找到新人,一开始就搞BC一体化。不受传统2B惯性的影响。

第三,找到新玩法。其实,每个城市都有这类经销商,只不过传统经销商不关注而已。我在与经销商交流时,总能从他们身边快速搜索到这样的经销商。因为只要做BC一体化,是能够搜索出来的。

突破点之二:转换组织体系

传统经销商的瓶颈,其实在互联网时代之前就出现了,就是组织能力。经销商能做多大,很多人以为是资金、产品等。其实,不客气地说,最核心的是经销商能带多少人。

能拉多大的队伍,就能打多大的仗。

从经销商能带多少人,我分为几个层级:

一是夫妻店。只会自己干,带不了人。或者带几个亲朋好友、熟人的孩子。

二是能够带10-30人。这样的经销商,已经很厉害了,至少有队伍了。一般按品牌、片区分工管理。

三是超过30人以上,有的达数百人。这就需要专业分工,需要很健全的组织管理了。这样的经销商,一般不参与日常经营,有类似职业经理人参与管理。

现在,这三种模式都遇到困难了。招人难、管理难,这已经是传统问题。更重要的是,BC一体化,触达C端,需要业务员全天候参与,把自己的人脉贡献出来。

于是,【平台+小单元组织】的经销商新组织模式出现了。经销商成为公共平台,提供品牌、资金、仓库、车辆等。小单元组织,其实就是二级合伙人。把优秀员工变成“二老板”。

注意,我提倡的是二级合伙人,一级合伙人意义不大。二级合伙人,不是干股,一定是实打实地拿钱入股。

老板天然不需要管理,老板没有上下班概念。因为孟子有言:有恒产者,有恒心。

经销商合伙人制,有很多坑。少跳坑,就要多向成功实践者学习。至少,不踩别人已经踩过的坑。

合伙人制,对管理的需要大大弱化,而组织管理能力的欠缺,是经销商普遍化的问题。

注:文/刘春雄  ,公众号:刘老师新营销 (ID:liuchunxiong1964),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

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