美团“能打”背后 是“不设限”的方法论

清华是王兴、王慧文的母校,也是美团“不设限”基因开始的地方。

近期,美团联合创始人、高级副总裁王慧文再次回到清华,用3个故事聊了聊 “不设限”。

“对于一家公司来说,不要用‘核心竞争力’这种概念把自己束缚住,给自己设限。最重要的只有两个,第一个是捕捉真正行业机会的能力。第二个是发现行业机会之后根据行业需要的能力,快速学习去建设这个能力。” 在王慧文看来,商业中常讲的“核心竞争力”,便是典型的“设限”。

外界看美团“很能打”,背后正是“不设限”的方法论。人才、组织和战略,是无法割裂的三项,让组织和人才持续学习,建设新能力,是美团顶层战略布局得以从构想到实现的关键因素。

人才成长“不设限”,美团发展“不设限”,那么“不设限”到底是什么?他们是如何做到“不设限”?这对创业者、对行业有什么参考价值?

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不设限的内核:寻找最接近真实的规律

2017年,美团创始人、CEO王兴在《财经》专访时提到“太多人关注边界,而不关心核心”。他说:“万物其实是没有简单边界的,所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人?给他们提供什么服务?我们就会不断尝试各种业务。”

这个“核心”,正是事物背后的规律和本质。在清华的分享中,王慧文用创业中遇到的真实故事,阐述了美团文化的重要内核——发现并遵循规律。

2005年,以博客为代表的Web2.0概念推动了中国互联网的发展,标志着互联网新媒体发展进入新阶段。当时较为主流的产品,都在强调两点理念:一是无边界、跨越时间和空间,二是用户需要脱离熟人社交圈和日常生活标签,表达自己的情绪。换句话说,SNS领域中,陌生人、匿名社交是当时绝对的主流趋势。而此时的王兴和王慧文,却做起了基于真实身份、现实社会好友关系的社交网站。

2005年校内网上线后,因为没钱大规模推广,王兴和王慧文先拉朋友使用。王慧文回忆:“我们那个网站功能很少,没有钱吸引很多用户来,我们就跟很多朋友说,我们做了一个网站,你可以来试一下。到2005年底,前面开发的一版网站大概有两三万人。”

接下来,他们发现了“异常信号”:他们的产品没什么功能,也没有做营销推广,但用户每隔一段时间便会回到这里——这看起来不符合常理。

于是,王兴和王慧文探讨研究这个现象。“我们讨论挺长时间,最后说用户之所以用我们,而没有很快离开,可能是因为我们没有钱做推广,导致来的这些人都是我们的朋友,他们再拉他们的朋友来。”

“既然他们觉得是他们的朋友,即使没有功能也来;如果有一天这个网站是有功能的,而且都是他的朋友,他是不是来的频率越来越高。”得出初步的逻辑和规律后,他们决定要做个基于真实社会关系的、真实身份的社交网站,哪怕与当时互联网主流理念相悖。

随后,为了坚持真实身份社交网站的定位,他们花了大量精力,通过产品设计和运营手段扭转用户习惯。最终校内网凭借清华、北大、人大等高校接连举办数个需要实名认证的线下活动,通过星级用户激励等手段,转变了用户行为,让校内网获得成功,成为当时SNS行业的领先者。

从这个简单故事看出,发现并坚定应用规律,是王兴团队创业以来的文化和做事风格。

王慧文这样解释他们的团队文化:“我们是花大量的时间来分析一个行业,分析用户的行为,分析社会的变化,发现有power的规律。如果这个规律跟当前主流看法不一样,我们并不关注主流看法,而会坚定把我们发现的规律在企业管理、产品技术之中应用,把这个能量最大化。就我们过去观察看,如果你真的这么干了,一段时间之后大家认识到你的做法正确,整个行业的做法就会被你扭转。很多人会觉得这才正常,而原来的做法是错误的。”

提炼规律,应用实践,检验真伪,这些流程指向的,便是找寻真实问题答案的心法。王慧文认为,一个公司的文化,是最开始那些人塑造的,并会一直传承下去。这样的做事方法和文化,一直从校内延续到了美团。

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不设限的方法:快速学习,做π型人才

“很多面试的同学、投资人、媒体等都会问,你们公司主要竞争力是什么?”王慧文他们与其他创业者一样,经常被问到这个问题。而他们要撕掉的概念中,也包括了“核心竞争力”。

王兴和王慧文都是清华大学电子系毕业,两人的软件水平当时不如科班出身的人。“在2006年,做一个社交网站是一个很有技术含量的事情,在此之前没有人做这个东西,就是因为成本支撑不了。面对这样一个技术含量很高的事,我们却是个技术半路出家的团队。”

而反观他们的同行,技术强,有钱,但产品却做得不好用,功能迭代速度慢。王慧文这样解释背后的原因:“我最后观察发现,我们有一个他们完全不能比的核心能力,就是我们是半吊子工程师,同时也是半吊子产品经理,我们这两个角色合二为一,效率比他们快非常多。”

不同岗位上的底层逻辑、思考方式、沟通方法都有很大差别。而恰好是“半吊子工程师+半吊子产品经理”的角色融合,让他们能理解两个角色的立场,从而真的搞清楚用户需要什么,自己能做什么,内部的博弈和消耗大幅减少。

王慧文将这种在两个或两个以上领域有认知的跨专业的人才称为“π型人才”。“这个社会最稀缺的人才是什么?是‘π型人才’。我跟王兴出来创业的时候,没有钱,雇不起优秀的工程师和产品经理,迫不得已自己学了,导致我们搞成‘π型人才’,因为这样的原因导致我们效率比同行快很多。”

成为“π型人才”,不断在新的领域建立能力和认知,靠的是学习能力。

“如果非要说什么是核心竞争力,可能快速学习能力是核心竞争力,这才会让你的核心竞争力,不局限在某一个特定的领域,使得你长期不断进步,当需要新的能力的时候,能够抓住新的机会。”王慧文说到。

对个人来说,最重要的能力是持续学习的能力。2017年,王兴曾在美团内部活动中提到了这点。用佛教的话来说,叫“菩萨畏因,凡夫畏果”;用互联网的话来说,就是用输出倒逼输入,要改变系统输出的结果,就得从输入做起。

王兴也曾提到,美团需要的人才并不一定要有丰富的经验,但是一定要做到三点,一是认同美团的价值观,二是要有很强的学习能力、适应快速变化的市场,三是个人必须努力。

如何持续进步和学习才是关键。

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动态中的平衡:打造不设限的人才供应链

对一个企业来说,一时的学习和成长不难,难的是如何保持组织持续的活力和学习力,让“不设限”成为真正的组织力。要做到这一点,有三个关键。

注:文/彻诺,公众号: 盒饭财经(ID:daxiongfan),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

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