新店商 创造新增量

增量是商业的话语权

厂商做深度分销的黄金时代,是终端有自然增量的时代。虽然不是每家门店都有增量,但总体是高速增长的。

因为终端有自然增量,所以,厂商通过深度分销与门店搞客情,用“笑脸”换门店真金白银的销量,门店还真“笑纳”了。当然,必要的政策付出还是需要的。

增量在终端,话语权就在终端。客情,语境就是终端掌握了话语权。厂商要看终端脸色,通过客情,换取在终端的表现,如陈列、排面、推荐。

现在,线下门店整体增量泛力,存量不保。“笑脸”换不来终端表现,厂商要拿真金白银换销量了,门店资源按价出售。

没有增量,厂商和终端,终究是双输局面。渠道链的共同利益,来源于终端增量的再分配。

厂商当然无法从整体上改变终端格局,但完全有可能改变部分终端格局。谁能让终端获得销量增长,谁就能在新的渠道博弈中掌握话语权。

商业竞争,话语权永远掌握在创造增量的一方。创造增量,就是创造共同利益。

终端增量困局

渠道销售,厂家和经销商的销量从门店销量中来。门店的困难就是品牌商和经销商的集体困难。

近几年,无论是KA店、连锁店,还是普通便利店,关店是主旋律。门店经营之难,有商业以来从未如此。可谓零售商业“千年未有之变局”。

2017年以来,社会零售商品总额中,线下门店下滑很快。归纳起来,大致有如下原因:

第一,多数行业“总量封顶”。2013年,多数快消品行业销量达到历史顶峰,2014年开始下滑,直到2017年才逐步通过“结构调整”找到增量路径缓解了部分困难。因此,线下门店失去了增量的需求基础。

第二,电商瓜分流量。电商是线上零售,瓜分的是传统线下门店的销量。虽然近几年电商增势放缓,但电商增长仍然远远高于社会零售商品总额增速。

第三,新零售抢份额。比如,社区团购让“宝妈”也加入零售行列,抢走了线下份额,社交电商也非常活跃。

过去零售全部在线下,现在各类互联网零售方式层出不穷,瓜分的都是传统零售的份额。各类互联网零售模式,抢占了超过线下20%的实物零售份额。

社会零售总额增长放缓,新渠道抢占份额,线下门店可谓四面楚歌。然而,租金和人力费用却呈上升之势。门店的困难,不是个别现象,而是普遍现象。

个别现象,可以通过提升经营能力改善。普遍现象,只能通过转型升级调整。

面对各种流量瓜分,传统零售却无能为力:1.门面面积有限,无法扩大SKU。2.小店辐射半径有限,一般是步行5分钟即达。3.店主除了对用户笑脸相迎外,缺乏其他手段强化关系。4.门店只是卖场,没有丰富的认知手段和销售场景。

创造门店增量

2000年以来,品牌商的深度分销,有赖于终端门店销量的自然增长。

深度分销之客情是个很奇怪的东西:情有可原,于理不通。

深度分销,如果只是产品覆盖率的增加,于情于理皆通。但是,终端客情能够换来陈列、排面的改善,特别是换来店主推荐,则于理不通了。前面讲过,客情相当于用“笑脸”换利益。

深度分销早期,我们就研究过增量原理:通过门店内部份额的增长,即瓜分内部份额。

当某个品牌门店内部份额增长时,意味着竞品的内部份额下降了。那么,店主为什么愿意让厂商拿“笑脸”(客情,当然还有政策)换份额呢?

答案就在于门店有自然增量。因为有自然增量,总量增加了。那些门店内部份额下降的品牌,也获得了销量增长。

内部份额下降,被销量增长掩盖了。比如,竞品内部份额却下降了2%,但销量却增长5%。这就是深度分销中的“怪象”。

这种现象,一直持续到2013年。这一年,快消品行业销量封顶,同时,电商快速增长。终端没有了增量,厂商的“笑脸”就换不来客情。客情需要厂商拿真金白银来“赎买”。哪怕是家小店,门店资源(陈列、排面、堆头)也明码标价。客情没那么好使了。

早期的门店资源“赎买”还有效,后来,有的门店利润来源干脆不是销量,而是门店资源出售,尤以白酒业为甚。

门店自然增量是历史的恩赐,未来的增量要靠能力获取。

有些门店,靠自身能力能够获取增量;作为一个整体,终端难有作为。这也是这么多KA被互联网平台收购的原因。

此时,可否换一种思路。当门店增量稀缺时,如果某个厂商能够为门店带来新增量,不仅能够“增量换客情”,而且能够“增量换存量”。这个过程,就是倒逼终端。

深度分销是深入B端,只能瓜分内部份额。品牌商以互联网为工具,延伸到C端,就有可能引导流量再分配,从而针对特定门店创造增量。

这种增量方式,是靠导流带来的增长。即C端流量再分配。增长不属于所有门店,只属于特定门店。

通过厂商赋能门店带来增量,门店经营方式要有极大改变。因此,这类门店,我们称之为新店商。

门店增量困局之源

零售业选店三大要素:地段,地段,地段。这不是幽默,是事实。

影响门店销量因素是:地段、门店面积、经营能力。

地段决定自然流量,门店面积决定商圈半径(同样是流量规模),经营能力决定成交率和客单价。

门店营收=门店人流×进店率×成交率×客单价。

地段越好,客流量越大;门店面积越大,商圈半径越大。

门店销量,决定性的因素是门店人流,即地段选择。然而,地段优选和门店面积增加虽然能够增加营收,却有相应的成本冲抵项,即租金。

门店营收的增加,被租金抵消。这种现象叫级差地租。特别是品牌商旗舰店模式的推出,旗舰店不以销量为目标,而以品牌推广为目标,越是好地段,在经营战术目标上越不划算。

这是门店增量困局之源:线下店以店导流。然而以店导流,门店始终是被动的。

新店商,新流量

门店有两大资源:一是店;二是人。

传统门店以店导流,电商流量利用互联网工具导流,如现在大行其道的直播。互联网是所有商业的工具,不为电商所独专。那么,能否用于门店导流呢?答案是肯定的!

在新营销所提倡的立体连接中,恰恰是以门店为基础,通过打通社群、网络,形成立体连接。

立体连接带来的是三大流量源:一是门店地理位置带来的流量;二是社群所带来的流量,三是网络所带来的流量,如直播、云店。

三只松鼠的线下“联盟店”,之所以采取“双IP”策略,就是除了门店地理位置的流量外,还有店主作为IP所带来的流量,即以人引流。

立体连接模式,提倡“做透”一个店,就是三大流量要同时做。

做透一个店的逻辑,分为三步:

第一,线下体验先行。体验先行,就是通过体验,与KOC强化关系,形成强认知。这是“做透”的前提。

传统零售店是卖场,没有体验功能。但是,现在很多品牌在建城市体验中心。比如,青岛啤酒要在全国建立400家体验店,李渡白酒更是建立了三级体验系统,总舵在总部,分舵在市县,小舵在门店。

第二,因为与KOC有强关系、强认知,所以与用户能够建立强连接。这就是“做透”一个店的本意。

第三,当一个县级市场有上百家门店“做透”,品牌商就可以联合百店实现“百店联动,千群共振,万人直播”。这就是“做透”之后的“打爆”。

打爆对于门店的价值,就是导流。即引导线上流量在线下的再分配。参与导流的门店有增量,没有参与的门店,流量就被引导至其它门店,销量会下降。

无疑,社群与网络连接的用户,不一定在门店的商圈半径之内。这部分销量对于门店,肯定是增量。

门店+云店,云店是增量

门店的增量瓶颈有两条:第一条是商圈半径决定了客源有限。但是,当人作为流量来源时,商圈半径就可以不受限了;第二条是门店面积有限,门店陈列的SKU就有限。

中国的零售业,因为价格敏感性产品多,所以门店采取“产品组合”策略,即高频产品与低频产品组合。

高频产品销量大,价格透明度高,毛利低。低频产品销量小,价格透明度低,毛利高。这种产品组合方式,既有销量,也有利润。

当门店面积有限时,产品组合就受到局限,特别是便利店。如果打通了三度空间,做到了立体连接,就可以给每个门店建一个云店。

云店的SKU理论上可以无限多,越是低频、高价值产品,越适合云店。云店既可以由门店配送,也可以由区域分仓配送,还可以由总仓配送。

云店系统还有一个很重要的作用,即新品推广。以前新品推广讲究铺货率,可见度决定销量。现在的新品推广讲究目标精准,先让KOC满意,然后精准推广,最后线下铺货。

品牌商赋能新店商

零售小店,多数店主靠本能经营。没有自然增量,店主难有作为。

品牌商协助门店增量,必须进入C端,而且只有借助B端进入C端,才能定向导流。这个过程,我们称之为BC一体化。

BC一体化有一个重要前提,即店主是KOL或小IP。本身有人脉,只不过原来的人脉没有充分商业化。而对于社群和其他互联网工具,店主又没有熟练应用的能力。

新店商,就是品牌商赋能门店。除了门店自然流量外,还在社区进行流量再分配。

2019年和2020年,我们利用互联网工具,如社群、直播、云店,成功地为相当多的门店创造了新增量。因为有增量样本,有些原来进店困难的门店,主动邀请无条件进店。

与深度分销的单向逻辑不同,BC一体化环境下的新店商,品牌商与门店相互成就:品牌商给门店增量,换取门店的存量。

商店,店是流量的核心,店商,人是流量的核心。

注:文/ 朱朝阳,公众号: 刘老师新营销(ID:liuchunxiong1964),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

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