64年老牌企业如何在6000亿市场二次创业

声明:本文来自于微信公众号 亿邦动力(ID:iebrun),作者:廖紫琳,授权站长之家转载发布。

国庆 8 天假,李菁 1 天都没敢休息。

自从今年 9 月履新梦洁股份执行董事长(此前职务为公司CEO)后,他的“感觉就像二次一样”。因为公司正在准备打“最后一场仗”,试图把过去的几十年归零,重新找到真正的品牌定位——梦洁到底要做成一个什么样的品牌?

这段时间,李菁不断地在思考这些问题:为什么消费者可以选择任何一个品牌?为什么没有一个很强心智的品牌出现?当越来越多的品牌都跑到线上的时候,消费者选择余地更大了,有什么理由来选择你?

“是品牌?是价格?还是所谓的付费流量?还是其他?”

图源:企查查

图源:企查查

李菁发现,家纺行业缺乏真正的头部品牌。“我们这个行业,现在做起来大家的产品差不多、渠道差不多、价格差不多,有时候顾客没办法识别你的品牌核心是什么。”

虽然家纺产品是刚需,但李菁告诉亿邦,家纺行业的市场集中度较低, 2019 年中国家纺行业市场规模约为 6000 亿元,按照年营收来估算,罗莱、水星、富安娜、梦洁四家头部家纺品牌的总市场占有率约为2.2%。

数据来源:财报、企查查 制表:亿邦

现在,梦洁想成为那个头部品牌。

李菁深知品牌升级的困难性,他也做好了至少耗时两到三年打赢这场仗的思想准备。在他看来,梦洁过去十余年来提出的战略方向其实是在“打补丁”,起到运营上的补充作用,还不能达到战略高度,缺乏一个真正的、完整的“顶层设计”。

他告诉亿邦,以前大家想到的所有增长都是做加法,往原来业务里填东西、加东西,但现在梦洁要从战略上要做减法了,“不聚焦永远跑不出来”。

在他的设想中,三五年后,消费者谈到家纺,第一个想到的应该就是梦洁。

以下为专访实录,经亿邦编辑。 

亿邦:今年疫情对梦洁产生了什么影响?

李菁:我们不仅线下业务受影响,线上业务也暴露了问题,不过由于线上份额比较低,所以对整个大盘的影响非常少。可以说,疫情给梦洁按了一个暂停键,让我们对公司的整个运营结构、运营能力,以及未来的品牌塑造重新进行了思考。

亿邦:梦洁过去提出过好几次战略,比如“千城万店”、四驱新零售,回头看过去的战略,有哪些反思?

李菁:我们以前把这些认定为战略性动作,但现在回过头看,它只是运营层面的选择,补充运营的短板,或者说“打补丁”,并没有系统、完整地设计整个企业。比如,我们认为消费者在梦洁消费的频次是偏低的,所以做了“一屋好货”新零售平台,在小程序商城增加了家用快消品,它会拉动消费频次,增加黏性,包括推出家居洗护等,都是这个目的。

这些动作可能只是在运营层面给商品做了一个补充,相当于一个增值服务。从战略层面来说,现在还不能给它盖棺定论,我们也在复盘这件事情,未来做还是不做,或者做了边界在哪。

亿邦:从财务数据上看,梦洁营收增速较快,但是净利润波动大、增速慢,造成这种局面的主要原因是什么?

数据来源:梦洁财报  制图:亿邦

李菁:主要跟我们以前的发力点有关系,过去更多在一二线市场发力,说实话就是你可能做到面子,很难做到里子。三四线市场其实是最大的红利,但以前我们相对弱势,并没有重视它。

未来我们会重点把营业结构做一些调整,在有市场能力的地方,把面子、里子结合起来打。前期我们在供应链系统方面的投入相对比较多,这对品牌积累有好处,今后要让这种积累继续放大。

亿邦:这次变革对梦洁来讲,有没有难度?

李菁:肯定有。一是短期利益和长期利益的平衡,企业不能“硬着陆”,不能说完全暂停,肯定是边跑边修正;二是运营底盘系统的变革,有一个高屋建瓴的好战略还不够,底盘要坚持住;最后,从竞争层面来讲,你能做到的,别人能不能做到?你怎么比别人做得更快、更深?

亿邦:具体是指什么?

李菁:一定程度上,梦洁还是个传统家纺公司,做变革,尤其是进行数字化变革的时候,还是有很多难把握的地方,比如,大家都会按照自己的经验去做事情,不讲究数据,不看行业,不看用户,都会觉得自己这样做是对的,经验主义是个很大的问题。今天如果不去研究用户,没有用户数据,很难做出精准的产品营销。

另外,梦洁毕竟是在内陆(湖南),在人才引进,包括工作节奏、企业文化上面,跟沿海一些企业还是有距离,所以我们引入了一些高端人才,也是想在这方面做一些激活。 

亿邦:梦洁准备怎么应对上述挑战?

李菁:一方面,我们引入了一些其他行业的做法,把一些好工具、好方法嫁接过来,大家先做,先改变习惯,然后再去优化。另一方面,我们会借助外力,比如跟一些顶级咨询机构合作,有时候自己的认知和习惯是很难改变的,借助外部力量反而比较容易。

目前,梦洁整个电商团队的平均年龄在 26 岁到 28 岁之间,我们最近一直在做调整,团队年龄一直在往下降,这也是一个转型的重要体现。

亿邦:梦洁的电商之路起步稍晚,为什么?

李菁:没有这么快跟上节奏,也许跟上了,但对电商的认知不够,之前只是把电商简单理解为一个销售渠道。另外,家纺这个行业,无论是线下跑马圈地的时候,还是线上电商,前期基本上以价格战为主,我们一直认为这不是梦洁擅长的,不是梦洁的基因。而且,我们当时也没有更快速地引进一些专业人才,是自己摸索去做的。

这也是梦洁这次下决心做整个战略系统变革的原因,我们决定做自己真正擅长的事情,把品牌价值做到最大。 

亿邦:现在对电商的认知发生了什么变化?

李菁:比之前更加明白的事情是,作为一个真正的品牌,它应该是无处不在的,而且它在任何地方、任何时候给顾客的认知都应该是一致的。 

在这件事情上,我们因为受到销售或渠道的制约,总会想到我们在某个阶段或某个渠道该做什么事情,都是被一些短期目标和短期利益所牵引。

如果你真是一个长期主义者的话,应该在决定这个品牌未来是什么样子后,就一直往这方面走,无论是线上线下,还是各种平台,甚至是面对各种用户,都应该按照自己的想法去做这件事情,坚持把它打通。

亿邦:整个家纺行业分为哪几个重要阶段?

李菁:简单说,可以分成 4 个阶段。第一个阶段是在 2000 年之前,品牌刚刚诞生,这个阶段的特点是供不应求,只要有一个品牌,并且生产出不差的商品,就能大卖。 

第二个阶段是 2001 年- 2010 年,各个品牌在跑马圈地,在线下做连锁加盟或直营扩张,通过渠道扩张来享受红利。

第三个阶段是 2010 年- 2015 年,电商迅速成长起来。但当时电商更多也是靠一些最基本的运营打法,加上价格的冲击,品牌很快就能跑出来。

第四个阶段是从 2015 年到现在,家纺行业慢慢进入充分竞争的时代了,企业开始往精细化推进,而且能明显感受到,以前一分努力产生的结果,现在需要五分、十分的努力才能产生这个结果。 

亿邦:罗莱、水星、梦洁等多家家纺公司营收增速都在放缓,有共性原因吗?

李菁:在线上,大家都遇到了流量瓶颈;在线下,新生代消费习惯改变后,一些传统渠道的客流量明显减少,包括百货、专卖店等。面对这两个大趋势,如果没有新动作,或者没有一个让消费者更多选择你的理由的时候,市场份额(增速)一定是自然下降的。

亿邦:未来方向是什么?

李菁:家纺未来跟服装有相似的地方,不可能一个品牌完全统领一个行业,行业会有细分点,比方说同一品类,风格不同。其实,消费者能够记住有关品牌的东西并不多,而且家纺毕竟还是相对来说比较小众的一个行业。

亿邦:家纺行业里,品牌的未来增长会来自哪里?

李菁:家纺是受到生活消费升级影响的一个行业。之前大家会注重房子、车子、衣服,现在变了,重视生活品质的不光是高消费人群,很多年轻群体也越来越有这个意识,在其他方面追求生活品质。

再从品牌角度上理解,增长无非是两种:第一种是绝对领导品牌,一个品牌就代表了一个品类;第二种是从上中下游供应链开始打造足够的价值成本优势。拿其他行业的品牌来讲,前者就是LV、爱马仕,后者就是优衣库,如果不伦不类、不上不下,那企业就会很难受。

从梦洁的基因来看,我们会选择往上走。

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