安致股份CEO谭铁:跨境电商6-7月着重看毛利 低成本流转

【亿邦动力讯】在“血战到底·2020亿邦跨境电商云峰会”上,安致股份CEO谭铁发表了《抗“疫”启示录:跨境电商如何获得持久增长?》的主题演讲。在会上,他提出了品牌策略、业务打法、合理预期、人效成本控制这四个方面的思考。

其中,他认为跨境电商下半年有四个阶段:6-7月是第一个周期,跨境玩家们要着重关注毛利,低成本流转,不要清货;8-9月是第二个周期,迎来全面拐点,可以尝试全力冲一把;10-11月是第三个周期,在这个阶段去消化库存是主要目标;12月是最后一个周期,在收尾阶段需要继续保住利润,为明年留有投入余地。

据了解,2020亿邦跨境电商云峰会是亿邦动力首次举办跨境电商线上峰会,于6月6日09:20-19:10举行。峰会以“血战到底”为主题,分“超级卫士”、“铁骑先锋”、“权威发布”、“新生武器”、“突出重围”、“曙光之地”等环节,聚集约30位行业大咖,共同探讨在后疫情时代,跨境电商行业玩家们如何突破固化的市场格局、老套的流量玩法、落后的供应链体系……

安致股份CEO谭铁

温馨提示:本文为速记初审稿,保证现场嘉宾原意,未经删节,或存纰漏,敬请谅解。

以下为演讲主要内容:

非常感谢亿邦的邀请,今天我更多给大家分享一下这段时间的思考,包括接下来的一些策略,就像今天的主题一样“血战到底”,更多是血拼到底,我们也希望我们可以快速的回到正轨上来,不是因为疫情,包括美国现在的动乱的问题会影响到我们对于未来的判断,包括我们对自己业务的一些错误的认识,可能这个时候应该把这些尾巴切掉,重新思考我们的业务接下来应该如何去操作。

今天会有三个方面:第一,我这段时间思考的一些变化;第二,接下来面对这段时间给我们带来业务上的压力、未来成长过程中我们一些思考的方向;最后还是给大家一些方法和建议。

第一方面,讲一下变化。一月份出现疫情的波动的时候,我的脑海里是非常兴奋的,因为对于跨境电商来说每年都保持高速增长,加上我们自身的模式,我们主要做美国、欧洲、加拿大这些一线市场为主,主要的平台是亚马逊和自己的独立站,所以客户货物运转模式今天也讲到了,我们更多是前瞻仓,我们的货要么在FBA仓库里,要么在海外第三方仓库中,要么在海上飘着,所以2月份刚刚爆发疫情的时候我们想到的是今年机会会很大,我们很多商品已经备到4月底,甚至爆款产品备到差不多5月底,我第一感觉国内供应链已经出现了滞后和问题,加上春节的问题,每年我们都会把春节这个事情考虑进去,当时就算是没有这个疫情,我们依然可以保证供应链的通畅性,所以我们第一想到的是弯道超车。

2月份整个销售与去年同比是有增长的,当时整个队伍对今年整个全年预期也是非常乐观的,但是好景不长,3月11日那一天,我早上起来发现销售跌落很多,的的确确销售直接降了70%,我还以为是销售出现问题,特别美国是我们的第一大市场,这个市场给我们带来的压力非常大,这个事情一共持续了差不多13天时间,3月24日的时候,我们毅然决然做了一个决定,本身我们在海外仓的货物没有货卖,是货超量了,那个时候销售预计可能到7月份,给我们带来仓储、物流、货运压力无法销售,所以我们把大部分滞销的商品从FBA仓库、从第三方仓库拉出来,我们陆陆续续3月20日到4月15日,从美国往中国仓库释放回来65000件商品。

当然,这是被迫的,2017年我们做了这样一个保税出口的事情,可以整进散出,可以先退税,而且在海外出现滞留的商品还可以把这些货拉回到国内来,重新整理、重新发运到你的销售市场进行销售,这样在整个流转成本和货物未来损耗的成本上可能降低很多。所以,这一次基本上所有的货从美国到杭州下沙的第三方仓,现在已经有差不多3万件货已经到了杭州仓库,现在在整理,8月份、9月份再发回去,那个时候是我们压力最大的时候,特别3月11日到4月中旬这段时间,那段时间也是吃不下睡不着,感觉从赚钱到了每个月的亏钱,有一天早上起来说看看黄历吧,黄历说让我释然,所以我们更多应该去思考,接下来的业务到底有什么问题,当市场恢复了以后应该如何应战、如何应对未来市场恢复以后要做的一些事情。

所以我们要深度思考,4月24日左右,那一天我在办公室里呆了整整一天,把五六年的时间,我6年前在做什么,3年前在做什么,当时没有疫情的时候,当时碰到问题我们思考问题的转折点是什么,包括思考的转折点和策略对我们的影响是什么,是增长了还是出问题了,我把这6年来所有思考节点梳理了一下,又对我们业务未来3年、未来5年的思考方式重新梳理了一下,从策略、从业务打法、产品线、品类扩充、公司人员的系统机构,全部重新梳理一遍,那个时候会发现对未来看的更加清楚了,我的管理层再谈疫情的时候,我说我们现在再做不好不是疫情的原因是本身业务出了问题,我要求所有人都要做深入思考,我们把未来要做的很多事情,至少想通了六七成。

5月28日的时候,提前开了今年的半年度的会议,从6月1日开始,今年已经丢掉了五个月,如何聚焦目标、快速前进,如何用剩下7个月时间把前面5个月的时间丢掉的东西如何要回来,这是半年度所有会议唯一一个行动指南,按照前段时间列的所有对未来品类的、产品的、策略的、供应链的、运营思路要增量的所有方式方法,明确了目标,大家统一行动起来。

以上是这段时间我内心从2月初到前几天,到5月28日,我们真正确立了未来方向变化和思考。

第二部分,想讲一下我们这段时间思考的一些方向。

大家听我讲的时候,大家所处的企业发展时间不一样,或者大家模式不一样,或者大家主攻平台和市场不一样,我这些思考方向并不能完全覆盖大家所需要的东西,但是我讲几个自己的思考。

第一,品牌策略。公司愿景就是“让世界爱上中国品牌”,2015年有很多诱惑、有很多同行业做的比我们快,但是我们依然坚持“品牌出海”这个策略,坚持了几年以后发现了自己的问题,但是也看到了做自有品牌或者品牌出海的这条路上可以释放出不仅仅是跨境电商、亚马逊等等这些平台带来的红利,坚持这样做的话未来整个跨境电商进入红海竞争的时候你的品牌策略或者那个时候品牌价值会带来看不见的东西,所以大家还是要积累客户的认知,包括你的价值的传递以及客户体验的一致性,更重要的是全网内容的营销,这个是大家需要更多思考的。

我今天提了三个点:首先,客户需求,我们一直在讲客户需求,开发产品的时候真的是以客户需求思考设计和设计产品吗,我们产品是市场化的产品,还是某某某卖的好的,我们也做了,还是设计师和老板拍脑袋,我们多少产品功能真正以客户需求为主导的?

前段时间给所有运营开了一个扩大会议,我说我做了这么多年,两点大家要认知:一是卖给的不是直接的客户,你是卖给的平台,只有知道平台所有流量都是根据用户需求来的,他搜索什么、推荐什么,如何做平台关联流量,都以客户需求为出发点对应产品,所以我们如何把产品卖给平台;二是在平台上了解客户需求,这些客户需求如何分类,然后如何落地到产品上,所以提出需求文字化,把客户需求产品化,通过流量和推广渠道把产品推到所需要产品客户面前,这就是我们开发产品的时候以客户需求为前提的逻辑,所以提前消费和报复性消费,我们走访了很多企业的会员,像做家居的、做家庭运动的,其实增长还是蛮快的,但是大部分还是出现了一些下滑,但是也提到了一些提前消费,他们给出的想法就是现在比去年或者平时的量增加了,但是如果疫情结束以后,提前消费的产品后面会不会像往年一样平稳销售还是提前消费的商品会降量,这个是提醒大家做一些思考的。如果现在品类在提升,但是如果后面的供应链,包括仓储物流的供应,把提前消费这些商品后面正常的运营判断好。还有是否一些品类出现报复性消费,某些商品现在出现下滑,但是疫情以后可能出现报复性消费。

第二,流量的打法,大家都在去降低自己的投放成本,降低自己的产品开发,降低所有的供应链的仓储的数量,所以这个时候我们更加应该去关注增量的部分,如何看到流量变化,我们广告流量变化和自然流量变化之间所有的关联性关系,其实我在投放广告的时候我的自然流量是否有上升,或者自然流量在持续慢慢往上走,这个时候是不是要给他更多的广告流量,这样会发现你有一些产品可能会给你一些一步到的变化。

我们要关注转化率更高的商品,就算是没有这次的降量,应该更加关注转化率更高的商品,如果依托平台来做,如果你想赚钱,首先你要让平台赚钱,如果平台赚不到你的钱,平台也不会让你赚钱,如果大部分大家依赖于平台的话,这个也是给大家的建议,我们如何找到转化率更高的商品,平台更加喜欢转化率更高的商品,也会给转化率更高的商品更高的流量和客户导入,所以如何利用广告流量和转化率高的商品和自然流量好的产品不断做平衡关系。

第三,认清自己的品类4-12月份市场的变化,现在两个月过去了,依然把4-7月份为一个周期,8-9月份为一个周期,10月-11月份一个周期,12月份一个周期,就算今年下半年现在如果不赚钱甚至比较低的价格出货,仍然需要供应链下单、生产、物流、仓储,既没有回收到价值还要付出更高的资金迎合未来市场恢复以后的正常销售,所以建议大家一定要产品的毛利,把一些滞销的商品通过海外仓中转的方式或者其他方式进行低成本的流转,四个月时间用低成本流转带来可能就是1美金的成本,但是如果把1美金重新做一遍供应链,这中间损耗一定高于对低成本存储的时间段和资金的成本,这是建议未来6月份、7月份应该怎么办。

8月份、9月份应该可以非常清楚的判断好全年拐点,8月份、9月份大家一定在这个时间点冲一把,如果前面量降的时候,8月份、9月份弥补4-7月份带来的缺口,10月份、11月份可以更多的消化库存,先消化你的库存保证就算你预征数量没有按期消化完毕,10月份、11月份也可以消化消化,12月份还是要利润,只有获取更多的利润才能够为明年做更多的投入,希望跨境电商不仅仅是一个销售的同道,可以变为做品牌落地、磨炼整个公司团队能力的提升以及未来对你的产品长期的预期,能够做出一个有价值的事情。

第四,人效成本的控制,大家可能都有思考,2月份、3月份大家被关在家里的时候,很多效率比平时高,大家沟通、解决问题的时候,虽然通过视频、电话、语音会议,但是效率还是蛮高的,后来我们也把人员的架构重新做了一遍梳理,今年之前我们把整个公司分成17个业务模块,但是今年整个队伍的协同、整个队伍互相的互助以及大家互相的协作能力可能会提升效率,我们重新以效率交换的点来做了整个架构的梳理。

第三部分,一些方法的建议。

第一,这次疫情过程当中我们更多要思考,重视企业的核心竞争力,你要知道自己企业的核心竞争力到底是什么,前段时间拜访了会员企业,有一些做多店铺的,一些做产品的,一些是做精品的,一些是单品在核心大类目中量非常大,相信这些都是企业的核心竞争力,一些企业七八个人一年可以做上亿,有的企业快速产品哦效率流转可以从设计到开始销售13天,这是我看到效率最高的企业。这些都是你企业的核心竞争力,不能看到这家企业做得好就学习这家,那家精品做的好了就做精品,这家做多店铺做的好就做这个,最后不知道应往哪发力,你要重你的核心竞争力,轻你其他的产品线的梳理,释放更多外包服务,2017年我提出一个想法,如何把海上货柜当做流转的仓库,这就是说如何去思考这个问题,后来我们用两年时间,把这个梳理透了。

第二,合理规划4-12月份的时间轴,刚才我已经讲到了,不多说了。

第三,效率交换的供应链,资金使用的效率,现在资金比较好的企业不会有太多的顾虑,如果资金出现问题现在可能会有一些恐慌,通过这次疫情,我们更加应该注重资金的使用效率,如何加快效率的交换,我一直给大家讲,解决现在的问题不是把中间环节做得多么优秀、降低多少成本,解决最终问题要交换,而且是有效率的交完,而且效率交换是可控制的,这是更多要做一些思考的,如何降低在我们手里所有的时间上的缩短,增加这个效率,又可以更多控制每个环节的成本和时间的流转,这个如果做通了会发现很多的钱、很多资金在这里要出来了,这是我最后的建议。

今天讲这么多,我们的变化、思想方向以及方法,谢谢大家!

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