美团电商 非做不可

外界把12月20日美团APP升级「团好货」入口,作为美团再次升级电商事业的标志性动作。

团好货,业务名称就直白的告诉用户,这是一个拼团模式,主打低价好货,商家平台入驻,以日常生活用品为主的全品类电商。或者说,美团团好货,模式类似拼多多。

社区团购火热于2020年下半年的时候,拼多多的黄峥曾在内部说过一句话,要说线上团购,拼多多是这种业务的老大。不过,这话美团要是说起来,可能更有说服力。11年前起家的美团,就是中国互联网第一次千团大战唯一的唯一存活着。这家公司的名字,至今都没离开团购二字:美团,美好的团购。

团购属于电商的一种业务形态和平台渠道,电商的全部要素并不只是团购。尤其是中国电商江湖已经被阿里、京东、拼多多三分天下之势,美团想要进场并立稳脚跟,并非易事。

美团倒是从来不惧怕一个赛道的先发优势。严格来说,美团几乎没有原创过任何互联网业务。相反,美团非常擅长玩家(包括先驱者)造势、教育、打磨一个新市场之后,后入场的美团,通过精准的财务和业务沙盘推演设计、强大的团队执行力、笑傲中国互联网最擅长管理线下商务团队的优势,总能在看似已经不可能崛起利润的微利行业,得以生存甚至占领头部位置。

就像滴滴通过收购UBER中国,几乎竞争性的垄断中国在线出行市场,美团仍是强势杀进赛道,哪怕市场占比并不突出。至于共享单车这个被很多人痛骂是伪创新的社区网格化出行需求,美团竟已悄悄的全面统治了这个市场。

但是电商,难度超过一切互联网业务,远比罗永浩做不好手机,阿里做不好社交还难,当然也比腾讯做不好电商更难。

当然,美团在面临复杂创新电商模式之前,也拥有相比其他更优厚的能力条件。

补齐最后一块短板

美团构建了“吃住行”的一揽子在线生活服务,围绕着“吃”做了一切在线有任务,但是美团目前的主业,还是餐饮外卖。

美团在年交易用户增长,已经进入指数曲线的后半段之后,美团作为一个大公司,本身就需要找到新战略级业务引擎,进一步挖掘美团用户和整个互联网用户的经济价值。

电商,自然是最贴近美团主业的合理业务过渡。

电商,是互联网流量价值转化的最高经济形态。卖货,则是所有实物经营产业当中,所能建构的业务能力和业务盘子最强大的一种。

2019年,美团GMV为6800亿元, 阿里当年的GMV达到7万亿元,京东、拼多多在1万亿和3万亿元之间。美团这个平台成交额数字,和电商巨头公司之间的差距,还是比较大的。虽然美团营收和市值很不错,但是作为消费类互联网产业,不能构建起几万亿的平台成交规模,美团的未来发展潜力会严格受限。也就是说,主营业务为餐饮外卖的美团,总体营收盘子就不是线下产业的一级大行业。

美团的信心在于,相比较做游戏、做手机、做流量的公司,美团做电商的产业基础起点非常之好。

首先,此前美团所做的本地生活——外卖业务之中,有许多现有业务能力,可以直接复用在电商业务。最为突出的是运力部分,美团在城市级别上的同城本地化配送能力,可能是目前行业最强。这主要体现在美团外卖在即时物流方面的探索和积累,可以处理大规模订单与人员之间的匹配;解决高峰期的订单峰谷波动效率分配;实现履约能力的绝对化和业务稳定增长的合理格局。我们知道,能够处理最复杂的同城即时物流,一般快递物流在同城末端的最后一公里,反而简单得多。

其次,电商对于美团来说,是其在用户所有日常生活消费中,很自然过渡的一环。这里提到的日常生活消费,主要是指“吃住行游购娱”,这六方面,也正是美团一直都在做的“一站式生活服务”的六大业务模块。电商,应该是这里面在购方面,主要欠缺的一块(不算帮助实体零售做即时到家服务的业务)。补充电商,美团才能够对消费者所有的日常生活消费场景和需求,实现全面覆盖。此前美团也有美团闪购等购物服务,不过美团闪购从用户价值和服务能力上来看,只适合于应急购买需求,并不能成为一种具有普遍性、全场景、日常化的购买渠道。

还有,美团需要通过对电商的构建,建立起更加具有竞争力的公司护城河。我们知道的是,凡是做消费互联网业务的公司,其实都想包揽用户所有日常消费需求和场景占有,所有互联网大厂,均有这个梦想。公司越大,越想拥有。阿里属于目前这个市场的绝对王者,目前阿里在所有电商品类、场景、商家分层、用户分层方面,已经基本完成全面覆盖。旗下的淘系、饿了么、飞猪、盒马、淘鲜达等一系列业务矩阵,均是围绕用户的全场景、全时段生活需求构建的。当然,同样是“吃住行游购娱”六大业务模块,阿里在购物方面能力最强,OTA方面相对弱些。美团相反,购物方面基本缺失,其他方面均衡,吃的方面最强。

最后,美团单个用户的用户价值在极大提升。美团会员的单个用户,也是经济要素很强的社会中坚阶层人群。美团现在其实需要将挖掘用户价值的重要级别,等同甚至高于新客拓展的级别。我们也看到了,美团一边重仓买菜业务,试图通过即时生鲜零售,覆盖城市家庭日常购买需求,深耕原本就突出的“吃”方面;另一边发力社区团购业务,占领一个新风口产业可能在电商产业上的未来强占比势头,同时还不忘探索电商本身的业务场景和品类方法论,弥补此前不足的“购”业务模块。

电商存在创新难度

当然,想要补上“购”这方面的能力,绝非易事。尤其是在当下这个现有电商格局,并没有明显缺陷的时代。

对手基本没有大的犯错,构建一套新的电商平台有非常之难。美团操作电商,面临的难度真的很大。尤其是构建一套新电商的难。

电商,不同其他任何互联网甚至科技化产业。电商背后涉及到的所有人客群,全国性高分散的需求和履约,互联网天然反分散的统一性,上下游产业链涉及广泛的协作分工,以及整个产业链处处符合成本与效率规律……

简单的说,电商背后的零售,是商业经济最接近整个人类社会的产业形态,电商就是将这种产业形态又复制到互联网。一个社会人想再考清华北大,考卷的难度其实不算绝对的难。但是让他从幼儿园到高中重读一遍,这种复制人生的难度就基本不可能。

电商的难,在于复制社会。

不过,就因为电商的特点是高分散的零售生意,电商的难度是复制一个线上社会。因此,电商既不能轻易复制,但也不能妄想垄断。阿里、京东、拼多多构成的大公司寡头化,就是中国电商产业的合理局面。

其他电商平台,份额占比和模式新意,都还差着距离。相同模式属性和交易规则的电商,只能做小体量的细分场景补充。就像自营模式也可以有相对规模的唯品会,但是唯品会成不了第二个京东,还越来越扛不住一轮轮的产业和经济周期迭代。

这是中国电商产业目前在三寡头之外,欠缺第四大电商的主要原因。快手、抖音,或者微信小程序,可能都想做这个市场的第四把交椅。尤其是拼多多在3年前的横空崛起,打破阿里、京东双寡头局面;以及随着微信、抖音、小红书、直播等各种互联网平台工具,提供了用户数字化、社交化和内容营销的极大流量红利;还有整个中国消费互联网在物流、供应链等基础设施上的完善,这些资源堆起的操盘空间,给了市场玩家极大的创新信心。

市场玩家考虑的核心问题是:三个电商巨头都是依托一套新的交易协作体系而崛起。商家和买家也会因为有一套新模式,带来双方源源不断的入驻增量,形成强者恒强的马太效应。

那么,现有市场上的类电商模式,市场玩家需要考虑的是,怎么将其小众的、稚嫩的模式集中化、规模化,形成自循环马太效应的强平台。

答案越来越清晰,中国第四家电商的出现,很可能是基于一个条件产生,目前谁已经是综合实力巨大的互联网组织体,谁就能切近电商坐上市场的第四把交椅。

过去半年,美团从市值上就一直和拼多多互相较劲着。美团又相比其他互联网公司,更扎根在本地/同城消费生活产业。此前围绕着“吃”构建的一揽子在线服务,不可能不围绕着“吃住行游购娱”构建的一揽子在线生活体系。

美团需要且已经在用整个美团在做一个零售化、电商化的业务。还是半年之前,美团仅仅是在美团优选这个社区团购业务上,就拿出整个美团的资金、人才、流量、各类商务资源不封顶的投入。

美团做好美团电商,需要搬出整个美团做好电商,而不能只是想着再造一个同体量的美团。

美团面对几个挑战

其实在2019年,美团就已经开始试点电商新业务。2020年年初,又由好乐买联创李树斌,接任美团平台负责人一职。

美团做新电商,除了模式创新之难,还有面临阿里、京东、拼多多竞争之难。

很多互联网业务,当市场已经绝对巨头出现后,仍能够通过提升服务质量、降低价格等手段与之抗衡。即要么发明一个新的服务,要么提供比现有更好的服务。但在电商产业,却不是这样。

原因上述提到,电商平台的交易关系,是庞大且分散的。以网约车业务与之对比,消费者叫车,平台仅仅是将司机与用户点对点匹配起来;而要在淘宝网购一件衣服,从店铺展示到营销,再到交易过程,配送、售后等履约过程,每个点都是由平台规则连接起来的。甚至更上游的制造过程,也会受淘宝天猫这种平台所控。

将整个链条中所有点,连接在一起,是一件相当艰难的事,也是需要长时间磨合的。有时候时间可能是这里面最不受控制的客观制约,当然时间的好处就是,一旦经历长时间的磨合完成,这套体系也难以轻易撼动。

这个逻辑其实与通讯工具类似,比如在QQ上建立起人际关系网之后,就很难转移至其他同类产品上。除非出现交互规则不同的社交平台,即干掉自家QQ的微信。其他细分需求的社交,什么陌陌、什么脉脉,领英……都不足以撼动市场王者的地位。

阿里的崛起便是由于新的交易方式(互联网复制线下零售商业)与新的交易规则(平台化交易),构造了一套新型在线交易关系。京东,则是通过其自营模式,配合与品牌商的强关系、物流服务的强体验等能力,得以闯出一条新路。拼多多,是在以上二者之间,硬生生通过拼购模式,将此前已经互联网化(有智能手机),但是没法电商化(不上网购物)的低端供给和用户人群——下沉市场,杀出一条血路生长出来的。而且在其突破1.0版本的瓶颈后,通过新品牌计划、多多买菜的业务探索,拼多多还在加强对交易链上的商家,打造一套适配拼多多平台的拼购供应链能力——1.0版本拼购电商。

拼多多3年之内就在探索2.0版本,其实充分说明,构建市场的第三条电商交易规则,就已经有点难走了。

美团是否还有第四条合理的新电商模式机会?

先看看美团目前在实物交易电商上的探索——“团好货”。团好货入口升级至美团APP首页第一屏的第三栏。上线美团优选的城市名单当中,底部的“发现”tab,也变成了“省钱好货”,包含美团优选+团好货两个业务。

团好货覆盖生鲜、食品、百货、服装、数码、美妆、母婴、家具等全品类商品。其商品特点为价格低,品牌性弱,有点像拼多多与以前的淘宝特价板。用户可选择直接购买,或发起拼团,以更低的价格购买。除此以外,美团还在2019年年底,推出过社交电商“美团团节社”,后更名为“美团圈圈”,其模式类似于小B分销。商品仍为生活娱乐、休闲美食等到店消费券。

也就是说,美团目前搞的团好货,其实并没有在交易关系、产业链机制上,有什么创新部分。

我们认为,团好货,不是美团电商的主要创新战场。

我们看看,电商的几个基本关键词:品类、供应链、流量、场景、体验差异化、平台规则、用户群、履约能力、成本和效率、营收与盈利……

其实,我们故意混淆了这些词之间的层次差别和先后顺序。电商其实全品类、泛人群生意,主要抓住的要素点,其实是一头一尾的供应链(商家)和履约(物流)资源。中间的流量,美团自己就是。就请我们刚才所述,电商现在只能是大公司能做。大公司之所以是大公司,流量就是其中能力之一。

美团在一头一尾的两个能力方面,外界认为最强在于尾端的物流,全品类的平台化商家或自营性的供应链,美团目前不掌握很强能力。

美团主要立足于本地生活,提供本地生活服务一揽子在线业务,是其构建“吃住行游购娱”的阶段性大目标。那么,美团的电商,应该立足的关键词,其实应该是:同城本地、即时到家、拼团社交。团好货和美团买菜,看起来更有助于锻炼沉淀美团在电商平台化、自营化方面的基础能力。

主打社区级场景的同城零售,或许才是美团电商的未来主要战场。

注:文/赵小米,文章来源:未来消费APP(公众号ID:lslb168),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

标签