做清洁剂起家的蓝月亮 有机会成为中国宝洁吗?

高瓴资本创始人张磊曾表示,其中,蓝月亮就像是早期的“中国版宝洁”,最近美银证券发布研究报告,首予蓝月亮集团(06993.HK)“中性”评级,目标价18港元。

对比宝洁,作为中国洗衣液龙头企业,蓝月亮成功在哪?

做清洁剂起家的蓝月亮

蓝月亮品牌于1992年做清洁剂起家。

2003年非典时期,蓝月亮意识到降低交叉感染风险的洗手液的需求,辅以线下促销宣传活动初步打响品牌知名度。

2008年蓝月亮在高瓴资本创始人张磊的建议下,率先布局渗透率不到4%的洗衣液蓝海市场,中国洗衣液时代。

同时,公司持续发力营销和渠道,先后聘请郭晶晶、杨澜等知名明星代言,线下采取卖场人海战术强化消费者对洗衣液新品类的教育,形成“蓝月亮=洗衣液”的市场认知。

2015年逐步对家庭清洁护理形成全面覆盖,市占率来看,蓝月亮一度占市场的半壁江山。

2019年蓝月亮在洗衣液、浓缩洗衣液和洗手液市场的市占率分别为24.4%,27.9%,17.4%,连续多年保持第一。

股权结构集中,创始人专业出身,外部投资者高瓴资本助益颇多。

创始人夫妇为实际控制人,最大股东潘女士担任公司董事会主席,为CEO罗秋平的妻子,通过ZED Group Limited和Van Group Limited两家公司合计持有蓝月亮88.92%的股份。

创始人罗秋平专业出身,本硕分别毕业于武汉大学化学系和中国科学院广州化学研究所,具备专业日化行业背景。

高瓴资本为公司第二大股东,是最大的外部投资者和机构持股人,分别于2010年和2011年两次认购蓝月亮股份,通过HCM基金持有公司10%的股份。

高瓴资本对蓝月亮在洗衣液市场的布局、搭线京东进行线上渠道转型等关键节点助益颇多。公司上市前分红23亿港元,其中创始人夫妇分得20.5亿港元,张磊及高瓴资本获得2.3亿港元。

以洗衣液产业链来看,洗衣液制作配方复杂但灵活且容易获取,行业上游主要是各类化工原料加工为洗衣液母料,进而经过简单的包装生成成品,机器设备成本低且操作简单,在技术、设备以及初始投资等方面对新进入者要求不高,因此行业上游壁垒较低,中游品牌商进入生产相对容易。

因此,在蓝月亮率先布局洗衣液成功后,各大洗衣品牌纷纷入局抢占市场份额,除专业液体洗涤剂生产商外,国际、国内领先织物洗涤品牌、洗发水沐浴露生产商也纷纷布局,行业内涌现出如蓝月亮、立白、汰渍、浪奇、联合利华、威莱等十余个知名品牌。

曾停滞线下的蓝月亮

2004年广州蓝月亮公司首先进入洗衣液市场,并一举获得成功,顺利瓦解了国内日化品市场被宝洁、联合利华等外资品牌垄断的局面,并于2010年市场份额达到高峰,占比高达44%,这使得蓝月亮因此而成为国内最大的日化品之一,是国内最有影响力的洗衣液品牌。

2015年6月,蓝月亮产品在广州、成都、西安等地的大润发、人人乐、家乐福等大型超市全面下架。

当时由于电商的飞速发展,蓝月亮与大润发等传统超市终止合作,开始大力推进电商渠道,在2014年以2.3亿元的销售量取得洗衣液网络销售的冠军。

但这个销售额与蓝月亮超90%的线下销售总额相比差距甚大,当时使得蓝月亮不可能一时就摆脱线下渠道而完全转战线上渠道。

2010年到2014年蓝月亮销售额呈现较大幅度增长,但增长率有升有降,到了2015年则出现大幅度下降,比2014年整整下降了54.00%,这与蓝月亮2015年下半年进行营销渠道变革有很大的关系。

2017年5月,蓝月亮向线下渠道商低头,与家乐福、大润发等重归于好。

目前蓝月亮公司主要采取密集型分销渠道,主要包括直销和代理渠道。

第一,直销渠道。访谈了解到,广州蓝月亮公司的直销渠道包括公司业务员(雇员,现在也发展清洁顾问线下“地推”人员,即存货顾问)直销、电话销售和网络销售。蓝月亮的直销渠道已经建成“O2O+直销”模式,其线上分销体系分别是建立自营平台月亮商城、微商城月亮小屋,入驻京东、天猫、一号店等大流量电商平台。

代理商负责开拓当地除了KA外的小超市、便利店、批发部等。

KA方面的销售额要比代理商大很多,但在蓝月亮集团与许多KA解除合作关系后,其直销就变成清洁顾问直销、电话销售和网络销售。

第二,代理渠道。由个人代理人和社区、酒店和餐饮等兼业代理机构组成代理渠道。

广州蓝月亮公司所采取的是三级渠道,相较于直销渠道增加了流转环节,销售费用较高,渠道控制力度也显得比较薄弱。

营销渠道是营销主客体的融合,渠道不同机构和人员,人、财、物等渠道在空间及时间的集合,如果失去了集成性,那么渠道管理也就无法将资源、机构、人员等组合而成有机系统,整个渠道也将失去秩序约束,最终无法实现集成的倍增效应与协同效应,使得营销渠道管理难以收到最大效果。

如何成为中国宝洁?

作为价值投资的代表,蓝月亮有机会成为中国宝洁么?

我们先来看看宝洁,宝洁公司由威廉·波克特与詹姆斯·甘保于1837年创立,一开始生产销售肥皂和蜡烛。

1890年,宝洁公司有包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂。

当时的宝洁通过发布极具创意的广告加强消费者对宝洁的认知,产品销量迅速增长。1930年,公司收购英国的Thomas Hedley有限公司,正式开始拓展海外业务。

1945年,宝洁的规模已达3.5亿美金。1946年开始,宝洁大力开拓新的产品领域,包括汰渍洗衣粉、佳洁士牙膏、帮宝适婴儿纸尿片等后来大获成功的品牌。伴随业务拓展的是其在全球范围内的快速扩张,宝洁开始在墨西哥,欧洲和日本设立分公司。

到1980年,宝洁在全世界23个国家开展业务,销售额接近110亿美金,利润比1945年增长了35倍。

1985年,宝洁收购RichardsonVicks公司,后者拥有三个较大的美容品牌:潘婷、沙宣和玉兰油Olay。

1989年,宝洁购买Noxell公司和它的Cover Girl、Noxzeme和Clarion品牌,正式进入化妆品行业。

1990年宝洁为扩展男士个人护理用品业务,收购Shulton’s Old Spice产品系列。1991年宝洁收购Max Factor和Ellen Betrix,进一步扩展公司的化妆品和香水生意,获得了化妆品顶级品牌SK-II。

宝洁拥有范围广泛并深受信赖的优质品牌组合,如:帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、品客、佳洁士、伊卡璐基本精华、海飞丝及威娜等,主要经营日化类护发护肤和婴儿用品,如海飞丝护发液、玉兰油护肤液、佳洁士牙膏、帮宝适婴儿尿不湿等。

从宝洁的案例中得出,单一品牌延伸策略不利于产品的延伸和扩大,且单一品牌一荣俱荣,一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大,但灵活,也利于市场细分。

宝洁没有成为任何一种产品和商标,而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类,各以品牌为中心运作。

差异化营销:宝洁经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标,而是追求同类产品不同品牌之间的差异,利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场,满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求,从而培养消费者对该企业某个品牌的偏好,提高其忠诚度。

由于边际收入递减,要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难,但如重新另立品牌,获得一定的市场占有率相对容易,这是单个品牌无法达到的。

目前来说,蓝月亮还面临单一品牌的问题,要想成为中国宝洁,任重道远。

注:文/韦航,文章来源:财经无忌,本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

标签